Устойчивость команд в турбулентное время - Александра Бесчастная Страница 2

После начала военной операции в Украине глобальное руководство компании приняло решение свернуть бизнес в России. Так делали многие, и компания Кристины не стала исключением.

Кристине пришлось уволить всю свою команду – профессиональных, высококвалифицированных людей, приносивших пользу компании. Она сделала это, максимально защитив права сотрудников. Все они ушли с хорошей компенсацией и рекомендациями для будущего трудоустройства.

Кристина инициировала диалог с глобальным руководителем, чтобы обсудить свои дальнейшие перспективы. Она понимала, что бизнес в России теперь не в приоритете, и пришла обсудить, в какой роли она может быть полезна компании. Опыт и экспертиза Кристины позволяли ей поехать в другую страну и с нуля развить бизнес там. Тем не менее ответ руководителя был категоричным и сводился к тезису «Для тебя нет места в компании, потому что ты – русская. Тебе стоит поискать другую работу».

Это заявление выглядит крайне дискриминационно и не имеет никакой связи с реальным опытом, навыками и личными качествами человека. Более того, именно Кристина вывозила оказавшихся в опасности сотрудников из Украины, находясь с ними постоянно на связи и задействуя все доступные ресурсы.

В тот период многие руководители из России столкнулись с дискриминацией. Она стала ответом на политические события в мире, и никакие личные качества или действия конкретных людей не имели значения.

История Кристины показывает, что в турбулентности бывают обстоятельства непреодолимой силы. В таких обстоятельствах задача руководителя – выйти с минимальными потерями. Кристине удалось обезопасить людей, сохранить их ментальное здоровье и финансовое благополучие. Она сохранила доверие людей и самоуважение.

Однако бывают ситуации, когда сделать можно гораздо больше.

Пример: выйти на новый уровень

В марте 2022 года к нам обратилась Ксения, топ-менеджер европейской компании. У неё был запрос на тренинг для руководителей по мотивации сотрудников.

Суть запроса была в следующем: глобальное руководство в январе поставило цели по продажам на год для российского филиала. После 24 февраля многое произошло – изменился курс евро, заблокировались некоторые каналы продаж. Стало ясно, что поставленного плана достичь нереально, а изменить его уже невозможно. При этом бонусы сотрудников напрямую зависят от выполнения плана продаж. Перед руководителями встал вопрос: как честно обсудить это со своими командами и сохранить мотивацию работать, прикладывать максимум усилий?

Ксения вовремя поняла, что команда проходит критическую точку, и обратилась за экспертной помощью. Вместе с командой топ-менеджеров мы глубоко проработали вопросы внутренней устойчивости. На примере живых рабочих кейсов обсудили стратегию поведения, то, что руководители могут сделать, чтобы сохранить команду и здоровую мотивацию. Оказалось, есть аргументы и возможности, которые ранее не рассматривались, и заметили их сами руководители.

Турбулентность ставит под угрозу здоровую мотивацию людей. Своевременное внимание к ситуации помогает сфокусировать команду на текущих возможностях.

Мы продолжаем работать с компанией Ксении в 2023 году, и так или иначе соприкоснулись со всеми сотрудниками. Это осознанные люди со здоровой мотивацией, искренне прикладывающие усилия для благополучия компании. Команда сохранена полностью.

Эта книга – тренинг для руководителя. Мы последовательно проведём вас по пути повышения собственной внутренней устойчивости и устойчивости команды.

Часть 2

Устойчивость

3. Какую команду можно считать устойчивой

Слышали ли вы раньше слово «мурмурация»? Напоминает мурлыканье кота или заклинание из книги о Гарри Поттере. Тем не менее это понятие имеет прямое отношение к командной устойчивости. Мурмурация – явление скоординированного полёта огромных стай птиц, образующих динамические объёмные фигуры переменной плотности. Посмотрите на это феноменальное явление.

Видеоролик «Мурмурация»

Высокая скорость изменений, скоординированные действия, сложные согласованные движения, синхронизация, высокая реакция на изменения. Именно такие требования турбулентность предъявляет к современным командам. Эпоха стабильности закончилась. Подходы и алгоритмы, работавшие в ситуации стабильности, не работают в турбулентности: долгосрочное планирование невозможно, причинно-следственные связи между событиями нарушаются, поступающая информация требует постоянной верификации.

Вопрос: что работает в турбулентности и что поможет командам сохранить свою устойчивость?

Для начала давайте разберемся с понятием устойчивости. В интернете можно найти большое количество определений, но все сходятся в одном – это способность человека, команды идти вперёд, несмотря ни на что. С этим сложно не согласиться.

Однако есть еще один важный показатель устойчивости: это то, как команда реагирует на стресс. Турбулентность характеризуется каждодневными изменениями разного масштаба, отсутствием ясности в завтрашнем дне и ощущением потери контроля над ситуацией. Ясность и контроль – две базовые психологические потребности человека. Турбулентность создает контекст постоянного стресса, бросает вызов командам, проверяет на способность адаптироваться к новым условиям.

Итак, устойчивость – это то, насколько хорошо команда может адаптироваться к происходящим событиям. Команда с хорошо развитой устойчивостью способна быстрее адаптироваться к меняющимся условиям при низком уровне стресса.

Видеокейс – зарисовка из мира животных

https://youtu.be/S1V-MtMEeUA?si=YyEWTxpUTFtfge8L

Вопросы к видеокейсу:

1. Насколько медвежонок успешен в преодолении трудной задачи?

2. Что ему помогает сохранить устойчивость?

3. Что мешает? Как он с этим справляется?

4. Кривая принятия изменений

Скорость адаптации к меняющимся условиям определяется тем, насколько быстро команда способна пройти кривую принятия изменений. За последние три года как только её ни называли: и кривая скорби, и кривая неизбежности. А между тем в мир бизнеса она пришла из онкопсихологии. Кривая принятия изменений первоначально описывала внутреннее состояние человека, которому сообщили о жизнеугрожающем диагнозе. Прогноз заболевания напрямую зависит от психологической устойчивости пациента и его способности как можно быстрее перейти от шока/отрицания к принятию.

Наш мозг абсолютно одинаково реагирует на непрошеные изменения, воспринимает их как угрозу для нашего существования. Давайте внимательно посмотрим на этапы кривой принятия изменений и опишем поведение команды: что команда говорит, как себя ведёт.

ЭТАП 1. ШОК/ОТРИЦАНИЕ

– «Не может быть».

– «Наверное, мы не так поняли».

– Несерьёзное отношение к ситуации.

– Иллюзия, что всё вернётся на круги своя.

– При этом результат работы команды может сохраняться.

ЭТАП 2. ГНЕВ

– Все вокруг виноваты: руководство компании, непосредственный руководитель, клиенты.

– Снятие с себя ответственности за происходящее.

– Начинает падать результативность.

ЭТАП 3. ТОРГ

– Желание вернуться к прежней ситуации хотя бы частично.

– Попытка привести аргументы, уже неактуальные в новой реальности.

– Фокус на сложностях, а не на возможностях и вариантах решения.

ЭТАП 4. ДЕПРЕССИЯ

– Полное отсутствие вовлечённости.

– Пессимизм.

– Жалобы на всё.

– Растерянность.

– Снижение результативности.

ЭТАП 5. ПРИНЯТИЕ

– Видят возможности.

– Действуют.

– Видят промежуточный